「カンブリア宮殿（2011年1月5日放送）」のゲストはファニチャーラボの堀雄一郎社長でした。

ファニチャーラボは上海に生産拠点を持つ家具メーカーです。
ファニチャーラボの上海自社工場では、フランスや日本の家具職人が指導にあたり、中国人ワーカーを育成しています。

堀雄一郎社長が次のようなことを述べていました。

異なるカルチャーを持ち込んで、既存のものに新しい要素を入れて、新しい付加価値を生むのが本来のものづくりの価値

図: ファニチャーラボのクロスカルチャー戦略

実際、フランスや日本の技術を中国に持ち込んだり、コシノ・ジュンコさんに家具デザインを依頼したりと、「クロスカルチャー」を戦略的に取り入れています。

先日のCCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ）の回でも同じようなことを書きましたが、クリエイティビティは組み合わせによって生まれます。

ただし、「クロスカルチャー」や「ダイバーシティ」が成果を出すには、目指す方向性や実現したいこと（ビジョン）がはっきりしている場合に限るのではないか、とも思います。
ファニチャーラボもCCCの場合も、トップマネジメントがビジョンを提示しており、多様な人材・カルチャーを束ねているように映りました。

全体のビジョンがないのに「多様性」を受け入れようとすると、対立や意見がまとまらない、といったことが起こり状況を悪くするのではないか、そんなことも思いました。

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「カンブリア宮殿（2011年12月22日放送）」のゲストはTSUTAYAやTポイントを展開するCCCの増田宗昭社長でした。

TSUTAYAはレンタル事業が好調なだけではなく、書籍販売やDVD・CD販売でも日本一です。
また、Tポイントはユーザーが3,859万人で日本人の3人に1人が持つそうです。

そんなCCCが目指すのは「世界一の企画会社」です。

増田宗昭社長は「企画」のオリジナル性は重視しないと述べていました。
既存のアイデアと既存のアイデアをくっつけて「企画」にして良いのだと。

図: CCCのクリエイティビティ

「アイデアのつくり方」（Amazon）という本にも「アイデアは組み合わせ」だとあり、感銘を受けましたが、増田宗昭社長に加え、村上龍氏も「企画／アイデア／クリエイティビティは組み合わせ」と話していたのを心強く思いました。

日頃からいろんなことに目を向けて引き出しを増やしておくことと、柔軟に組み合わせられるかが「クリエイティビティ」の源泉なのだと思います。

最後に、以前、「アイデアのつくり方」（Amazon）を紹介したスライドを作成したのでよかったらご覧ください。

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「カンブリア宮殿（2011年12月15日放送）」のゲストはパティシエ・エス・コヤマのオーナーパティシエ 小山進氏でした。

パティシエ・エス・コヤマで働く従業員は、毎日手書きで報告書を書き、小山進氏に提出するそうです。

伝えたいことを多く持っている人が、いいお菓子を作る。
なんとなく一日を過ごすのではなく、そこから何か気づきを得て、それを一日の終わりに報告書にまとめる。

報告書を書く狙いは、「伝えることの練習」だと小山進氏は述べていました。

図: パティシエ・エス・コヤマ流 伝える力トレーニング

その話を聞いて、村上龍氏が、「伝えたいことを書くのではなくて、書くから伝えたいことが見えてくる」というようなことを話していたのが印象的でした。
理性の下に、伝えたいことはあるのだと。

形骸化した報告書はよくないと思いますが、何気ない一日から一つでも「気づき」を得るために「書く」ということには意味があると思いました。

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「カンブリア宮殿（2011年12月8日放送）」のゲストは池内タオルの池内計司社長でした。

池内タオルはタオル産地・今治（四国）のタオル・メーカーです。
もともとはOEMメーカーとして、各ブランドに製品を供給していたそうですが、自社ブランドの売上を増やし、OEMへの売上依存から脱却しました。

OEMメーカー時代から品質（柔軟性・吸水性）に優れていたのに加え、生産背景にストーリーを持たせたことにより、ブランド力を高めることに成功しました。

図: 池内タオルのブランド醸成

「高品質」であっても「売れない」、この悩みを持つ産地は多いと思います。
OEMでは、「売れない」を供給先のブランド力に期待することになります。
有力ブランドへの供給が決まれば、取引として安定したように見えますが、同時に依存も深めるため、バランスが難しいところだと思います。

池内タオルは、100%風力発電での製造、オーガニックコットンによる生産、排水処理と、コスト高になることに本気で取り組んでいます。
生産工程、マーケティング活動をコストセンターと見ないで、そこにお金を掛けたことから、ストーリーが生まれ、「人に話したくなるブランド」になったのだと思います。

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「カンブリア宮殿（2011年12月1日放送）」のゲストはカーブドッチの落希一郎社長でした。

カーブドッチは新潟のワイナリーです。
「東京の人を地方に呼ぶ」をコンセプトに、ワインを楽しむ空間を作り上げています。
年間30万人が来客するそうで、多くのワイナリーが小売りへの卸し、直売、ネット販売と複数のルートで販売する中、カーブドッチは90%以上が自分の敷地内での直売です。

「1分間顧客サービス」（Amazon）という本に、次のようにあります。

本当に顧客を「つかむ」ことを望むなら、業績をあげたいなら、満足した顧客でよしとするんじゃなくて、熱狂的なファンをつくらなきゃだめだ

カーブドッチの顧客はわざわざ遠くからやってくる「熱狂的なファン」なのだと思いました。
「熱狂的なファン」をつくるにはビジョンが大切です。
番組内での落社長の言葉をヒントに、カーブドッチのミッション、ビジョン、価値を考えてみました。

図: カーブドッチのミッション、ビジョン、価値

以前、「ミッション、ビジョン、価値」についてまとめた記事がありますので、そちらもご覧ください。

特に印象的だったのが、カーブドッチだけで規模を広げようと考えずに、周辺のワイナリーをサポートし、個性的なワイナリーを増やして新潟を世界有数のワイン産地にしようとしていることです。

そのビジョンに共感する人が出てきているそうなので、新潟がボルドーのように世界的なワイン産地になる日が来る、そんな希望が持てる内容でした。

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「カンブリア宮殿（2011年11月17日放送）」のゲストは西松屋の大村禎史社長でした。

西松屋は16期連続増収で、顧客満足度も高いそうです。

面白いと思ったのが、生産性を向上するために、全店舗同じレイアウトにしている点です。
マスターとなるのはシミュレーション店舗です。
店舗を増やすごとに発生する設計費を不要にするだけではなく、ディスプレイやオペレーションが統一されることで、問題点の管理、修復が現場から離れた本部で行えます。

図: 西松屋のパターン経営

西松屋では、同じレイアウトを適用するために、来客数もコントロールしています。
1日の来客数に目安を設け、それ以上お店に来るようになると、近くにもう1店舗出店し、客足を分散させ、客数や売上規模を安定化・最適化させています。

基本的にどの店舗もパート2人で運営できるようになっているのですが、来客数をコントロールすることで、2人体制を保つことができます。

パターン化・フォーマット化したものを再利用する、負荷を分散させて安定化・最適化するといった考え方は、システム開発に携わったことがある人は特にピンと来るのではないでしょうか。

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「カンブリア宮殿（2011年11月10日放送）」のゲストは大垣共立銀行の土屋頭取でした。

大垣共立銀行は東海地方の銀行で、大垣市（人口16万人）では8割以上の人が大垣共立銀行のカードを持っているそうです。

特徴は銀行らしくないところです。
ATMにゲーム機能を搭載したり、ドライブスルーを設けたり、利用するとポイントがたまる制度を設けるなど。

どれも銀行としては新しいですが、他業種ではサービスの一つとして行われていたことです。

図: 大垣共立銀行の異業種サービス取り込み

このようにアイデアのネタは異業種サービスの中に転がっています。
別の業界から見れば当たり前でも、自分の業界に置き換えると新しいということがあります。
しかし、素直に異業種の良い点を取り入れられるかどうかと言うと、「自分たちの業界は特殊だから他の業界と同じようにはいかない」などの理由をつけて、尻込みしてしまうケースが多いと思います。
大垣共立銀行は、それを乗り越え、異業種のアイデアを取り込んで、「銀行=堅い」を見事に裏切っています。

たとえば以前紹介したAPカンパニー（「塚田農場」など）はディズニーランドを、三光マーケティングフーズ（「黄金の蔵」「東方見聞録」など）はファミレスやファーストフード、コンビニを参考にしています。

商品自体に大きな差がなくなると、銀行でも飲食店でも「場」としての魅力が重要になり、「テーマパーク化」を進めているところに人が集まるようになってきているのではないでしょうか。

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「カンブリア宮殿（2011年11月3日放送）」のゲストはスギホールディングスの杉浦広一会長でした。

知らなかったのですが、ドラッグストア業界は右肩上がりだそうです。
その中で、スギHDはマツモトキヨシHD、サンドラッグに次ぐ、第3位の売上高だということです。

杉浦広一会長の話をもとに、安さと利便性が売りのディスカウント型のドラッグストアとスギ薬局の違いをまとめてみました。

図: スギ薬局とディスカウント型ドラッグストアの違い

「安さ」では負けても、顧客を「消費者」ではなく「患者」として捉え、長期的な関係を築き上げて、地域の「かかりつけ薬局」を目指すというビジョンは分かりやすいものでした。

在宅医療への進出、介護付老人ホームでのメークボランティア、乳がん専門の薬局といった取り組みも、高齢者や患者の立場に立ったもので、スギHDの存在価値を高めていると思いました。

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「カンブリア宮殿（2011年10月27日放送）」のゲストはタキイ種苗の瀧井傳一社長でした。
タキイ種苗は1835年創業で、野菜の種の売上で日本1位、世界4位です。

「遺伝子組み換え」をせずに、自然交配で品種改良をしているのが大きな特徴です。
自然交配のため、「桃太郎トマト」の種（国内シェア70%）は開発に10年かかったそうです。

瀧井傳一社長が、「種」は収穫できてはじめて評価されると話していました。
収穫に至るまでの最初の関門が「発芽率」になります。
タキイ種苗は国が定める発芽率基準を大きく上回る基準を設けています。

図: タキイ種苗の企業姿勢の一例

高い発芽率を保証するには、タキイ種苗の品質検査で発生するロスが増えます。
しかし農家にとってどうかというと、ロス率が減り、計画的な生産につながります。
芽が出ないことを見越して種をまくのと、高い発芽率の保証のもと、種をまくのとでは、農家のリスクはだいぶ変わります。

番組では高い発芽率の他にも、タキイ種苗が農家にとって嬉しいことに挑戦している様子が紹介されていました。

農家が抱えるリスクに対し、自主的にハードルを上げて応える姿勢が、高いシェアにつながっているのだと思いました。

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「カンブリア宮殿（2011年9月22日）」のゲストは本多プラスの本多克弘社長と本多孝充専務でした。

本多プラスは目薬の容器や化粧品の容器といった小さな容器を製造するメーカーです。
特定の商品にフォーカスし、コア技術を磨き続けることで独自性を築いてきました。

コア技術である「ブロー成形」技術は、小さな容器の製造に向かないと言われていたそうですが、研究を続けることで技術を確立したそうです。
本多プラスの「小さな容器をつくる能力」は「コア・コンピタンス」であると感じました。

図: 本多プラスのコア・コンピタンス

もともとは筆のさや（透明のキャップ部分）をつくるために研究した「ブロー成形」技術でしたが、発展性のある技術であり、文具や化粧品の容器にも活かすことができました。

フォーカスした市場での優位性につながるコア・コンピタンス（模倣されにくい独自性／他商品への発展性／顧客が認める価値）を確立できたことが、本多プラスの「強み」となっています。

本多克弘社長が、次のようなことを話していたのが印象的でした。
「どんなものでもいいから他人がマネできないものを見つけて、コア技術を研ぎすませていくと道が拓ける」

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